團體迷思(Groupthink)，在社會心理學中，是形容一群凝聚力強的團體，在思考及討論一些議題時，最終作出了低質、不智的決定。團體迷思現象的出現無分性別、年齡、種族、國界、職業、教育程度…例子比比皆是。在過去數月香港人親眼見證，最經典的團體迷思例子，莫過於林鄭月娥及她管治團隊的一系列決定，因一宗港人在台被殺的命案而提出的《逃犯條例》修訂，搞到這城雞毛鴨血，無論是我們的特首林鄭，還是她的管治班子行政會議成員，始終份屬階層精英，有數十年的管治經驗，當初為什麼會作一個這麼愚昧不堪的決定？當政府在2月推出這個修訂案，社會各界，包括商界及法律界等，都早已公開表示對這條修訂案的對香港法治造成的種種疑慮，並提出其他替代方案去解決問題，可惜即使6月9日在過百萬港人上街過後，林鄭及其管治團隊仍然無視排山倒海的反對聲音，當晚仍堅持讓條例修訂6月12日在立法會二讀通過，完全低估這項決定所帶來的風險！其後，這個管治團隊更一次又一次作出惹火的決定，選擇包庇及縱容警隊、一再拒絕市民的幾大訴求，連成立獨立調查委員會去查明真相向大眾交代這項相對有各界共識的訴求也不退讓，近期更強行運用《緊急法》推禁止蒙面規例，令社會的撕裂進一步提升，萬劫不復。
中國有一句諺語：「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮。」，即幾個平庸的人聚在一起共同思考問題應對方法，亦可產生更有智慧的謀略判斷，為甚麼一群有經驗的階層精英，走在一起討論判斷事關重大的議題，最終會出現草率又不智的決定呢？ 美國社會心理學家Irving Janis艾爾芬·詹尼斯1972年，確立團體迷思這概念，包括對團隊共同所作的決定過份樂觀自信、有種無懈可擊(invulnerability)的錯覺，對決策潛在的問題及風險，皆低估或忽視。當團隊達成共識後，對外人提出的質疑、批判、或建議其他可行方法，都會掉以輕心甚或不屑反感，不願花時間仔細研究，重新審視和評價不同方案的優劣；亦會有意無意地作心靈守衛(mind guards)，把不利團隊方案，來自外間的資訊隱藏，努力把時間心思放在合理化原來的方案；團隊中的個別成員可能對這些集體決定都曾有過一些合理的疑慮，但會自我審查(self-censorship) 保持沉默，選擇從眾，相信團隊多數人的智慧，造成一種全體一致認同的錯覺(illusion of unanimous agreement)。其中一個心理學家研究團體迷思的師經典個案，便是優秀的美國太空總處團隊1986年決定讓挑戰者號太空船升空，結果在升空後73秒爆炸解體墜毀，船上7名太空人全部罹難，事故後的檢討發現團隊決策中有以上剛提到的一些的特質，最終造成不可挽回的悲劇。
為什麼會有團體迷思？相關研究的心理學家指出，若團隊的凝聚力強，隊員的價值觀相近、互動良好，會很容易接納、相信大多數人認同的想法判斷，並增加表達不同意見、質疑、批評團隊決策的心理壓力；此外，若團隊討論的過程中，必需要保密、隔絕外界資訊與分析，亦增加接收資訊不充份、分析不全面的問題；再者，團隊決策若有來自外部的威脅、時間緊逼、或在團隊中有強勢的領導角色等等，都是引發團體迷思的一些前置因素。細看這些因素，不難理解林鄭的管治團隊會一次又一次的作出誤判，唯筆者更在意的，是團體迷思的現象，不僅存在於林鄭的管治團隊中，或在警隊中，即使在抗爭者的一些判斷當中，亦找到團體迷思的痕迹。
「不割蓆、不譴責、不篤灰」，「兄弟爬山、各自努力」，這些口號及目標有利抗爭者大團結，是汲取了過往爭取民主人權自由運動，特別是5年前傘運後派別不斷分裂的教訓而提出，但抗爭的過程中，若沒有時刻警剔的批判、反問現在選擇抗爭的手法，武力的升級及推進，例如選擇性地破壞政府建築物、公共交通設施、中資機構及藍色店舖等，是否合乎道德底線？是否理據充份？行動前是否已經過深思熟慮、別無選擇、肯定這是有效、應該繼續的策略？縱使現時部份的破壞行為並非抗爭者的所為，但事實在部份示威者，亦確實選擇以破壞的手法抗爭，作為和理非的筆者即使理解事出有因，也難言認同亦沒有共鳴，即使這是一種破壞當權者打壓的手法，或令支持打壓的一群人代價大大提高，以武力回敬壓倒對方，始終是野蠻的，如非形勢危急，最後關頭逼不得已，仍是不宜選用，否則很難說服更多人認同、投入、並相信以這樣激烈的手法爭取民主自由的一群，若成功後會與帶來更文明、更理性、更包容的社會，還望同路人，每步三思而行。