讓接近問題核心的人做決定

我打工的時候，大概不是一個好下屬。我經常自把自為，不會諮詢上司的意見。我認為對於某些決定，我掌握的信息更全面，能夠作更好的決定，因此不需要諮詢上司。如果問了上司意見，但不同意的話，也很難不接受，跟上司理論的話，也花太多時間和精力，所以我還是「先斬後奏」(甚至不奏)。幸好我做的決定，絕大部分都是正確的，所以在職場上還是扶搖直上，很快便升上香港區的負責人。

成為香港區一哥後，我雖然仍有老闆，但他經常不在香港，所以我便更加自把自為。遇上喜歡刷存在感的上司，我更會陽奉陰違，對他們的意見唯唯諾諾，但最終還是根據自己的意思做決定。我認為作為打工仔，自己的地位跟業績成正比，而與服從老闆的相關性卻不大。洋人老闆有個好處，就是交到數的話，即使不聽話也可以被容忍。當然，如果交不到數的話，即使如何聽話也難免被炒。

創業後我是集團的最大股東，可以說沒有老闆。但集團控股公司仍有其他合夥人，子公司也有合夥人，基於讓最接近問題核心的人做決定這個原則，我們很少匯報和諮詢。對於子公司的日常運作，我讓子公司合夥人全權決定。但和集團理念、原則、文化和價值觀相關的，則由我決定。我跟控股公司的合夥人溝通也不多，只在有需要的時候才諮詢他們。如果我已經有非常肯定的決定，就未必會跟他們商量。

我們的決策模式，未必是最完善，但好處是快速，縱然有錯，也能快速糾正。我認為現代企業，走得太慢才最致命。