老細太忙公司無運行

最近與幾位同樣投資初創企業的朋友在咖啡室談天時，我們不約而同回到同一個主題：選擇投資初創公司時，最終其實是在選擇創辦人。商業模式會改變、市場環境會轉變、產品亦能夠持續優化，但創辦人的思維模式，往往決定了企業的高度。而我們最常見到的問題，並非創辦人缺乏智慧、努力或野心，而是他們長期處於「太忙」的狀態，陷入無止境的救火循環，根本沒有餘力去策劃未來。

這種模式確實似曾相識。一家年輕企業起初展現出很大的潛力。客戶喜歡他們的產品，投資者也備受鼓舞，團隊亦充滿活力。但隨著時間推移，增長開始緩慢，創辦人逐漸成為每一場危機的核心。早上處理營運故障、下午解決招聘難題、晚上應對客戶投訴。他們無時無刻都在奔波、無時無刻都在應對，無時無刻都感到疲憊。長時間都在忙碌，卻看不到任何進展。若你問創辦人「兩年後公司希望達到甚麼目標?」，他們往往連下星期的事都難以清晰預見。

這個陷阱的危險之處，在於「忙碌」給人一種負責任的錯覺，彷彿正在肩負重任。然而，這往往是一種逃避，一種安於現狀、專注於解決眼前問題的舒適方式，而不去正視未來更具挑戰性的難題。許多備受讚譽的的創辦人為了實現規模化發展，都不得不從這種陷阱中解脫出來。例如Airbnb的Brian Chesky曾刻意抽身離開營運混亂，重新從第一原則設計公司，將焦點從「修補問題」轉向「建立預防問題的系統」。Shopify的Tobi Lütke也經歷類似轉型，從執著於親自編寫程式碼，轉變為組建領導團隊和營運模式，讓公司的發展遠遠超出了他的個人能力。Google的Larry Page與Sergey Brin邀請Eric Schmidt加入，正是明確承認創辦人無法同時兼任救火隊長與長期掌舵人的角色，從日常決策中抽身，讓他們能夠專注於未來，而不是被每天繁瑣的待辦事項所困擾。

能夠成功轉移重心的創辦人明白，策略需要「靜心思考」。他們會像嚴格財務管理一樣，有紀律地為自己預留不受干擾的思考時間。他們會找來在特定領域比自己更優秀的人，並讓他們發揮領導作用。他們用清晰的框架取代臨時決策，用機制而非個人英雄主義維持公司運作。例如Atlassian的創辦人建立了書面決策流程與透明的企業文化，讓團隊無需等待審批即可行動。Netflix的Reed Hastings則以「高度協同，鬆散耦合」的原則塑造公司，確保管理層清楚方向，同時擁有執行的自主權。這些創辦人並沒有減少參與，而是透過一種不同的且更有效的方式參與其中。

相比之下，那些長期深陷日常營運的創辦人最終會精疲力竭，他們的公司也會隨之拖垮。他們反覆解決同樣的問題，因為從未建立起防止問題再次發生的系統。公司的營運完全依賴創辦人的體力，然而體力始終有限。公司最終會反映出其最受限資源：一個人的有限時間和精力。

作為投資者，我們並非要尋找完全沒有混亂的企業。初創公司本身就充滿混亂。關鍵在於創辦人能否在混亂中不被淹沒，能否從「公司最忙的員工」轉型為「公司最清晰的思考者」。我們最常問的一個看似簡單的問題，往往最能揭示真相：「上一次你擁有整整一小時不受打擾地思考公司的未來，是什麼時候？」這個答案幾乎道盡一切。創辦人究竟是在建立一家可規模化的企業，還是正在悄悄建造一家停滯不前的公司。